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优秀总裁如何建班子

要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子。

总裁要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子，这样才能群策群力，顺利实现企业的目标。

建好班子关键在于解决好两个问题:第一个是1＋1＜1的问题，第二个是1＋1>2的问题。

消除宗派纷争

1＋1＜1中，前边那个1就是总裁，＋后边的1，即班子。1＋1有时会比你一个人管还糟糕，这很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的纠纷。这就是1＋1＜1的问题。

在一个企业里，要避免1＋1＜1的状况，关键在于总裁要把企业的利益放在第一位。总裁如果能够做到把企业的利益放在第一位，问题”就好解决。在联想，我们有些笨办法，比如规定不许员工的子女进公司。假如没有这螺栓个规定，很多学计算机的员工子女就可能进入联想。他们进来之后，就会出现这样的情况:父母在公司里，子女也在公司，子女之间再联姻，那公司就管不了了。而且员工的子女进公司，会对其他年轻人的发展产生影响，人家会觉包括测力精度得不公平。

联想的很多大客户以及经营中产生的其他对象，往往动用各种社会关系，推荐他们的子女或亲朋故旧到联想工作。对于这个情况，我们严格把关:第一，对人员进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进入公司，这表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。比如他父母是税务局的负责人，我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。

在联想，上级和下级之间关系可以非常好，但是绝不能用公事来表达个人的感情。很多单位对此不当回事，其实这高腰洋装对企业的发展伤害很大。

在很多企业，下级埋怨上级，说上级的坏话或者对其他部门表示不满。在联想这种情况几乎没有，我们有明确的规定，当上级和他的下级发生无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走或者降级，不允许无原则纠纷存在。如果经过调整，上级换了新手下，再出现这个情况，上级就要注意自己的位置了。这样，每个人都会处理好上下级的配合问题。尽管这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷的问题。企业经营就像打仗一样，如果有无原则纠纷产生，马上就会带来大问题。

调动积极性，实现1＋1＞2

要达到1＋1＞2的效果，就要解决班子成员的积极性问题。激励领导班子积极性的方法有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励大家都明白，这里主要谈如何进行精神激励。

作为领导班子里的主要成员，做到以下几条就可以了:

第一、清晰责权利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自己的管理资源是什么、有什么有利条件;

第二、共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的，而不是第一把手随意给的。我们香港的合作伙伴，在给高层分配认股权时，私下告诉他们分配的数量，这实际上是违背游戏规则的，高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他们觉得这是从老板兜里拿来的，是一种恩赐。这就不行，应该有5、高低温实验机实验箱应建立在硬质的地坪上一套规则，让整个领导班子共同来参与制定这件事情，定规则的时候是每个骨干签字认可的，这时候他们主人的感觉就出来了。企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

化解建班子三大难题

建班子的时候往往会面临三个难题:

第一点，班子成员不合格的时候怎么去调整？要解决这个问题，一定要做到两点。一是企业建班子的时候，选择人员要以“德”为第一衡量标准，看他能不能把企业的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比较麻烦。企业由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身不择手段为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，就应该将德放在第一位。

二是班子更迭的时候，要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候，要明确告诉他。无论是关着门两个人说，还是当众说，都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业调整领导班子，整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说，你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，要把他调离。在大会上，这个要被调离的人一声没吭。会后，他喝酒喝多了，却说了很多难听的话。其实这个企业没做好是明摆着的事，国家投了很多钱，但总是亏损，作为企业经营者有什么理由抱怨？我想之所以他那么生气，原因就在于，多年以来，上级部门对这个企业的领导一直就是采用哄的方式，没把话放到桌面上讲。

第二点，班子里有不同意见怎么办？班子里有时会有意见不统一的情况，这时候我觉得要注意一点，把话从根上说起，从原则的地方说起，一点点往下拨，问题就好解决了。我们在解决联想认股权证问题时就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家就分析，到底转环认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是铜陵安博电路板有限公司专做印制电路板没有一般员工行不行呢？不行，这样的话企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑。

第三点，班子的整体素质怎么提高？对于这个问题，总裁要注意方法。我们采取的方法是，当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。当企业规模逐渐壮大，班子的成员也逐渐成熟的时候，总裁可以将指令性方式变成指导性方式，大家一起来讨论，总裁先提个意见，让大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。如果企业再进一步发展，像到了联想现在这样的规模，就要采用参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，然后，以班子里其他成员的意见为主，作为总裁则积极参与。现在，我就像制片人，年轻同志是导演，片子怎么拍以导演的意思为主，制片人只表示大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问，他的一段话令我印象非常深刻，他说，对他的业绩考察，应该是在退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了。同样，对我的评价也应该是我退休五年以后联想的股价，而不是今天标准件联想的股价，这样就会促使我们更注重对年轻人的培养，对班子的建设。 (end)