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势能资本黄俊对话工业机器人大咖：中国机器人到底行不行？

rethink做错了什么？

黄俊：最近有一个比较火的就是rethink，做了10年，贝佐斯投了8轮，最近它倒闭了，这样一个话题也是引爆了朋友圈。同时我们也看到四大家族，我关注了他们今年的财报，每年都是在成长的。这就带来一个问题，一个新的公司拿着最顶级的技术，同时又获得了最顶级的投资人的投资，但是它还是没有做起来，反而是四大家族这样的做了50到100年的老企业，他们却还是在持续成长，你们觉得这是为什么？

石金博：我们和rethink还是蛮有渊源的，它的创始人是我的导师的一个很好的朋友，我们在香港科大的实验室应该是他们第一批的购买者，从技术的角度来看，rethink是很早很早的，甚至是协作鼻祖性的开创者，他们提出的这种协作，包括双臂协作、视觉引导，也是从技术层面上非常领先的。

在我看来，我觉得他们做错了几个地方，一方面协作这个概念更多的是一些科技工作者从技术的角度定义出来的，包括rethink 的联合创始人他也是常年做机器人的，但是它的定位又是在工业，tob或者是工业有一个很大的问题在于，所有的这些制造商他买机器人终究的目的是要把它用于生产，生产落地的场景和工艺由谁来解决？我觉得中间这个过程是他们过高地估计了技术对工业的影响。整个历史的长河中，工业的革命都是要几十年才完成一轮，所以这绝对不像消费品，大家觉得是一个时尚，就可以快速做，我觉得是他们过于乐观地估计了这件事。

当产品做到一定程度，其实接下来要完成的是很多产业落地的时候，rethink在渠道、场景落地上一直都做得不好，他们产品卖的最多是在教育领域。我们在去年甚至前年都已经得到消息，他们因为现金流的紧张，已经在不断地思考要怎么突破，所以他们由双臂开始研发了单臂。但是我们经过对他们的产品分析之后发现，他们有两点做得不够好，他们还是过高地估计了技术的东西，它在整个的产品设计中增加了很多附加的功能，看起来很炫，但是成本非常高。

另外一个部分是在于，从公司运营的角度上，他们还是有大量的工程师在做超前的技术研发，而非常少地做场景的落地。这是在一个科技类的公司，尤其是你定位在工业，定位在tob，只做研发，而不接触市场，这是很大的错误。

还有一点，你刚才问到为什么rethink倒了，四大家还在涨，四大家的涨幅其实主要是在中国，在全球来说，工业领域发展迅速的中国，四大家都是在做重金投入，包括abb把它的全球研发基本都关了，就剩中国了，生产也都弄过来了，但是rethink还是研发在美国，生产在台湾，中国大陆只有非常少量的代理商，而且是非行业的代理商。

黄俊：总结一下就是产、学、研的跨越和融合是有难度的，作为一个科技项目，没有办法商业化就是伪科学。彭总能不能跟我们分享一下？

彭胜良：中国人对工业机器人四大家族有一个特别的标记，其实我认为作为工业机器人，它的家数是特别多的，有些领域有很专的特点，但是这四大家形成了一个规模、体量、技术实力在全球最强的企业，他们确实这个实力是比较强的。工业机器人这个东西就跟人一样，人是这个地球上最精明的东西，也是最高级别的东西，它汇集了各种知识。我们做工业机器人的，工业机器人是制造业领域中集合了各种知识于一身的非常智能的东西，所以人很复杂，工业机器人也一样会很复杂。

经过这几年的发展，中国的工业机器人也有了一个很好的水平，工业机器人不是简单的、本体等等部件装起来就行了，它的技术难度非常大，牵扯到的技术门类是非常多的，不是简单的装电脑，工业机器人你要把它装起来，要完成一些功能，实现一些高精密的动作，或者一些重复不变的东西，它确实有很大的挑战。对任何一个公司来讲，你要对各个领域（机械类、电子类、、信息数据、软件、硬件等等）都要有非常强的组合，这是有很大挑战的，所以我感觉这是一个高技术的挑战，确实要有实力。包括我们来福做一个小小的也是一样，很多人看着就是这么简单的几个零件搞起来的，但是全球要做得好的人确实不多。

汤小平：rethink做的是协作机器人，我们不是作为一个本体厂商，对机器人这一块肯定没有像石总了解的那么多。就我自己了解的情况来看，我非常认同石总的观点，rethink是一个科学家办的公司，它可能有点脱离实际，一个是它的成本太高，它是双臂的机器人，虽然它后来做了单臂，但是总体成本还是很高。第二是它的量太少，跟四大家族相比，它的量完全不在一个数量级上。除了它的量很少之外，而且它在工业场合并不是很适合，它的精度不高，速度也不快，所以它找不到一个应用场合。四大家族在工业领域已经有非常成熟的应用了，因此rethink和他们是不可同日而语的。

四大家族做对了什么？

黄俊：我们也关注到整个机器人的历史到现在，其实出现了很多的品牌，但是可能在我们很多人的印象中只有四大家族，其实在机器人行业里面的人，我们知道有发明第一台机器人的unimation，有一家专注在非常高精密的的staubli，还有专注在小型机器人的adept，在日本还有很多的特定的应用场景下做得非常不错的机器人公司，比如那智不二越、川崎、epson等等，最后四大家在大家的印象中是比较深刻的，你们觉得在工业机器人里面是不是存在这种规模效应，你做得越大，可能就有成本优势，那些小的可能就逐渐大家就忘记了？

石金博：你刚才提到的前三家公司，我的cto都曾经是他们的核心研发人员。我觉得整个机器人行业从它诞生之日起，工业机器人最完整或者最成熟的市场就是在汽车领域。另外在小型机器人方面做得很好公司，它一直都没有发展起来，我觉得一个是时机不对，一个是地点不对，还有一个是人不对。

黄俊：所以我们可以看到一个机器人的成功其实是要天时地利人和都需要具备的。

石金博：没错，就像彭总讲的，机器人在工业领域是一个非常综合的学科，但是它又是一种很奇葩的产品，除了汽车行业之外，它不是一个生产必需品，因为在很长的时间内，中国的劳动力价格是非常低廉的，工业机器人没有替结果再现：实验结果可恣意存取代它的空间。只是我们当今看到的是随着中国的人力成本上升，要提升效率，提升产能，甚至是改善环境，整个制造业对机器人的需求变成了一种必需品。这种机会对所有机器人厂家都是同样的。另外你提到日本的一些做机器人的企业，他们的机器人其实都活得很好，所以我觉得各自有各自的生存空间。

彭胜良：四大家族之所以把机器人做得这么厉害，因为工业机器人是一个高技术结合的产品。fanuc做伺服，它绝对是全球占有量第一的，它的实力是超强的，没有人可比的。做机器人控制方面，没有人跟它pk，所以它自身有强大的实力。安川做伺服也是很强的。abb是做电力控制的，这些企业都是有几十年上百年的基础，再加上日本和欧洲的汽车产业的发展，产线的需求，加上他们有这种超强实力的技术，所以工业机器人方面他们走得最早，呈现的也最多，现在的实力也最强。也就是黄总讲的天时地利人和，这种高技术的公司一定要有实力的技术，这是非常关键的，没有这个技术你要去搞的话确实很难，这里面会碰到你想想不到的困难。

汤小平：刚才两位说的都差不多了，我的观点也接近，安川和fanuc是做核心零部件起家的，它在核心零部件上已经做得很牛了，安川的伺服，包括fanuc的数控系统、都做得很好，所以它从这个方面去做机器人，它本身有一些天然的优势。abb就不要说了，它在电气行业是很领先的一家公司，机器人行业只是它的一小块业务。库卡这家公司它的很多硬件其实是采用别的公司的。

黄俊：四大家族里面唯一它不是自己做伺服系统的，它用的是西门子的。

汤小平：所以软的方面是它的强项。另外库卡的机器人外形等方面设计的还是比较时尚，或者是比较炫的，所以它能够获得一些市场。

黄俊：四大家族里面有一家是在瑞士，abb诞生的比较早，电源柜它其实在北美的业务体系也比较成熟；另打造了大型仪器预约、专家技术咨询、标准信息查询等活动的线上和线下服务机制外两家是日本的；然后有一家是德国的。从地缘经济的角度来说，就跟他们整个之前是围绕着汽车产业在做，而日本和德国又恰好是汽车产业最强的两个国家，你们是不是认同一种观点，我们也感觉是产业反过带动了设备。

汤小平：我觉得多多少少应该有点关系，刚才石总也说了，机器人最开始应用就是在汽车行业，它已经是汽车行业的必需品。四大家族里面，比如说库卡，大众汽车基本上都用它的系统。当然四大家族的产品在汽车行业里面都会用到。除此之外，意大利有一家机器人公司comau（注：柯马隶属于意大利造车集团菲亚特公司），意大利的公司还会选择他们本国的产品。但是也是因为汽车行业，造就了四大家族产品的大量应用。

彭胜良：我也支持汤总的意见，首先是有产业需求，它有这么大的市场需求，才推动了它往前发展，没有需求是很麻烦的。我是做谐波减速器的，做了几十年，这个感受比较深。谐波本来不是给机器人用的，机器人这个领域诞生要求谐波减速器一定要达到这样的技术高度，所以我感觉产业带动是它的重点。

石金博：我觉得可以这样大概梳理一下，产业其实是由产品来定义的，大家的生活有需求，我要做什么东西。从这个角度上，设备一定是要有的，比如说我们做车，我就需要车的设备，我在做锂电池，我的任何一个新工艺都要提前确定，由工艺来确定我的生产设备或者生产方式。

很多原生的基础技术，在整个发展过程中，有很大一部分是高校来的。比如1961年世界上第一家机器人公司unimation成立，但第一台工业机器人的原型机实际上是在斯坦福做的，比unimation早了20年。再早的东西我们就不看了。其实很多工业技术和工业原型创新更早，当产业发展达到我们需要实现具体效果的时候，再在这些技术和原型设计，或者其它的行业的应用上去选择，进一步催生其转化成这个设备所需要的部件或者产品。

黄俊：我们所说的“供给侧”改革，其实它是被“需求”拉动的。

中国工业的机会在哪？

黄俊：谈到这里也跟大家分享一下我们发现的一些数据，因为刚刚这个推论不是随便而来的，我们势能资本通过数据研究，我们发现虽然四大家族的收入和利润都在成长，但是他们的市场占有率是在逐年下降的，尤其是从2008年以后。大概是什么样一个概念呢？就是2008年的时候，四大家族加在一起占了全球机器人销量的73%，到了2017年，这个数字掉到了44%，这里面有40%的落差是新诞生出来的市场。

2007年有一件比较重要的事情，就是乔布斯推出了第一代的iphone，然后把整个3c的产业链都搬到了中国，尤其是大湾区，依托这样的产业，我不知道这里面是否跟中国机器人的成长也有关系，我相信在座的三位嘉宾业务收入里面有很多都来自3c。我有一个问题，四大家族所减少的市场份额，是否就是我们的目标市场，这个市场里面中国的机会在哪里？

汤小平：从我们公司来看，我们去年销售的机器人配套大多数是轻负载的机器人，就是20公斤以下的机器人背的伺服驱动，它的确是用在一些3c之类的应用里面。至于说为什么库卡，或者说这四大家族的份额下降，这是必然的，因为之前中国的工业机器人基本上是空白，随着国内的机器人的兴起，或者是国内有些行业是以前四大家族没有涉足的，所以必然会占据一些四大家族的份额。

黄俊：你觉得我们的机会在哪里更多一点？

汤小平：在一些新兴的行业，比如说3c行业，还有机器人搬运，或者是喷涂、打磨之类的东西，这里面很多的行业以前是国外的四大家族并没有涉及很多的，这对因此在高份子材料中加入少许的石墨烯就可以显著地提高高份子材料的抗拉强度和弹性模量国内的机器人厂商来说是一个机会，国内的机器人厂商可以响应速度更快，对客户需求抓得更准一些。

彭胜良：的过程是生产发展的一个必然趋势，我们的生产力肯定是越来越高，自动化程度越来越高。这几年进来以后，原来国外的工业机器人，我们只是在汽车行业看到，现在我们的劳动力成本很高了，企业家都希望把这个人怎么想办法搞掉。

我们10年前干工厂，能用人干的事，就不会买机器，现在干工厂是哪个地方机器人能做的，我们一定不会雇人。所以这就导致我们市场里各行各业，全线都在用机器人。至于四大家族的占比，我认为是一个统计口径的问题，整个市场是从快速增长转向质量增长的。中国人是很聪明的，一个机器人进来，只要它能把这个人干的事情换下来，这一个我们认为是重要的，就是用自己的方式解决自己的问题，这是一个比较好的思路，也没有必要过高的去跟四大家族竞争，他们走了那么多年的积淀，你说你一下子要干掉他也不容易。

石金博：我补充一点，增长是勿庸置疑的，我表达一下我的观点，到底增长在哪里。我们的卖点或者是我们的差异化在哪里。

我认为增长主要是两个方向，一个方向的增长要感谢乔帮主，智能的诞生，这种高端精致消费品的诞生之后，现在还有多少人去买山寨？在这种消费领域，大家越来越追求品质，越来越追求高端化。在这种情况下，从3c往外延伸，大家开始考虑其它的消费品，我们的衣食住行、传统的制造都需要往高端升级。人在这个过程中影响品质的地方就要逐渐被设备来取代，这是一个领域。

另外一个领域就是在提升原来的制造水准上。还有一个部分是随着我们整个人力资源的增加，在一些大规模制造的领域，即使是低端应用，可能逐步的也要让设备来替代人的一些简单重复的劳动，来进行人力成本的调配。

李群的定位是做轻量级的产品，目标是把机器人的易用性做起来，让机器人可以快速来应对那些跟人可以达到同样水平的场景，在这个领域我并不认为四大家族做得比我们高多少，因为他们有经验的并不在这个领域，我们需要尊重的是他们本身的技术积累，他们技术体系和产品体系是比我们好的地方，是我们要潜心去追赶的地方，但是在智能方面，在落地场景方面，我觉得中国的企业肯定有机会比四大家族做得好。所以我觉得大家不必妄自菲薄，踏踏实实做自己该做的事，服务做好机会还是蛮好的。

黄俊：三位嘉宾都提到了一点，中国机器人的国运来自中国有最大的场景，我相信这也是每一家能够发展得速度这么快的原因。

工业机器人创业如何从0到1

黄俊：台上的几家都是各个领域的标杆，我想大家能不能跟我们再分享一个你从0到1的过程，这个客户你是怎么样从0到1拿下来的，我相信这是很多观众都会感兴趣的。

汤小平：我分享一个小故事，我们进入机器人行业的时候，第一家客户就是安徽的埃夫特，当时是国内机器人行业刚刚起来的时候，它对伺服、零部件并没有形成一个标准，所以当时作为伺服在里面测试的一共有7家，我们是其中的一家。埃夫特的测试是很严格的，它要经过半年时间不间断地测试，在这半年时间连续运行，如果没有出问题的话，这个驱动才算是合格的，它才能给你下一些小批量的订单。经过大概一年时间的测试，最后就是我们留下来了，我们是国产零部件里面唯一留下的厂商，就像石博士说的，做这个事情还是贵在坚持，我们不去看别人做得怎么样，我们踏踏实实把自己的事情做好就行了。

黄俊：就是死磕，好像没有别的办法。

汤小平：没错。埃夫特的许总有一次晚上9点多不知道什么事情去工厂，看到我们现场的调试人员还在那里工作，他当时看得很感动。也就是通过这样实实在在，持续解决客户现场遇到的各种问题，我们才“死磕”出来一点成绩。

彭胜良：谐波比较冷门，市场上做这一块的比较少，我们做起来就比其他人容易一些。但是我们觉得这个东西还是要靠品质取胜的，质量是第一生命，我们从研发到现在有一个车间在试验，包括现在还在试验，天天要试验办公软件，要改良，这是永无止境的。你要有市场，质量是关键，这是一个纯机械的、高精密的东西，我们要靠品质取胜，我们要控制成本、提高品质，这是企业永远的主旋律。

黄俊：你要想你的产品卖给客户，你要自己变成用户去思考。

石金博：我们刚开始做机器人的时候其实是有点懵的，也不知道机器人会用谁，我们都是学校出身，不知道怎么获取客户。我印象最深的是我们第一台机器人的应用，我们想，要不我们做个站，我们就把我们的第一台很挫的机器人挂上去了，然后就有一个西安的做曲奇饼干的客户打过来说，他有一个需求，要往曲奇饼干上放黄油。那时候有需求就是一件特别开心的事情，我们就马上打了个包，就把机器人送到西安去了，中间过程有一些技术是我们有的，有一些是没有的，这样迭代下来，反正最后是没做成，就把机器人给拉回来了。

当时觉得还挺开心的，至少有了一次尝试，为什么要讲这一点呢？可能上很多人会看到李群做了第一条月饼包装线，其实那个生产线的技术人员，他跟那个做曲奇的人认识，他们跟我们聊的时候说到有这样一个需求，然后我们就去做了。

李群的发展就是有一群人有一腔热血，不断地认知整个行业、商业模式、产品是怎么回事。我觉得我最大的收获就是在于想做一件事情的时候，其实全情投入就好了。无论在任何阶段，去尽当下那个阶段尽最大的努力，即使当下没有收获，也许某一个时间就会有效果，我觉得也不必特别的执着于一定要达到什么结果，尽力而为就好。

黄俊：就是卧薪尝胆，把握机会，然后死磕到底，证明自己。我相信这个经验发生在工业机器人领域，其实它可以复制到其它的行业，包括服务机器人和其他智能制造领域，相信可以给大家一个非常好的前车之鉴。

个性化提问部分实录

黄俊：接下来我想进入到一个单独提问的环节，我想先问一下彭总，彭总是做的，提到减速器可能大家都会想到日本，因为日本的两家公司纳博和哈默那科基本上占了这个市场的75%。最近我们发现在谐波减速器领域逐渐有非常大的国产化替代的趋势出现，包括来福在近一两年的时间也获得了非常高速的成长。我们看到中国做减速器的公司很多，但是做谐波减速器的公司数得过来，这里面的技术门槛主要是什么？

彭胜良：谐波减速器大家认识比较少，在5年前知道的人非常少，谐波减速器也是一种减速器，它的诞生也比较早，我们国家用的也是比较早，70年代末就有这个东西，那时候只有美国、苏联（俄罗斯）、中国等少数的几个国家能做，每个国家对这个东西的理解都不一样。谐波减速器最大的优点就是它比其它所有的减速器的输出运动精度高、回差小，体积小、重量小、扭矩大，并且可以向密闭空间传输动力或数据，它自身的优越特点和好多驱动能够有机的、高度地集成在一起。这种高技术的东西护栏，它一诞生就在航空航天领域，像卫星上天、太阳能板的打开、天线的旋转等等，这些东西早就在用。

最近几年随着工业的需求，产生了国内工业机器人的发展，我们才认识到这一点。谐波减速器等三大关键部件的成本占到了整个工业机器人很大的部分，减速器的部分就占了3成。

谐波减速器的传动原理到现在大家都还在努力探索，每个国家的标准不一样，这个领域有几个难点，一是设计，首先这个东西你要掌握它，就要去设计它，这一块门比较拆封拉线偏，承载的技术和市场都比较少，还有一个是制造难度，因为有这些难度，所以在国内的发展不快，当然最近几年的发展还是很快的。

黄俊：请问汤总一个问题，清能德创今年能够卖5万套轴的伺服驱动，一个机器人主流的是4轴和6轴，平均我们按5个轴来算，相当于接近1万台机器人的量。中国机器人一年的销售是13万到14万台，其中国产机器人是三四万台，1万台相当于国产机器人的1/3的占有率。

我注意到清能德创的创立的时候，国产机器人处于没有一家能做出来的状态，当时大家几个核心组件都得国外的，在买了一些日本的，比如说松下、三洋，甚至买以色列，七拼八凑加在一起，abb比给代理商的供应价还要更高了。当时稍微能卖得起一点量的是埃夫特，因为奇瑞投资了它，奇瑞自己可以消化一点，但是销售价格还是比abb更贵的。

你做伺服驱动其实是要依托你的客户（国产机器人）的，如果你的客户没有，或者说当时不能确定是不是打得过国外的四大家族，做这样一个东西其实是有很大风险的，当时为什么敢做这个东西，而且现在看来你能做到这么多套的出货量是挺不可思议的。

汤小平：我们公司是成立于2012年的，成立公司之前，我们做了大概半年的调研，我们一开始并没有把产品方向定位在工业机器人的行业，但是我们想做伺服，这是我们定的方向，而且是高端的伺服，目标就是做到进口替代。我们一开始瞄准的标杆并不是松下之类的，我们定的标杆是西门子最高端的伺服。

我们几个创始人是清华系科班出身的，我们就是想做一个国内最高端的伺服，所以你说的像工业机器人里面的松下、高创之类的公司，可能对别人来说它是红海，对我们来说这恰恰就是我们的一个目标市场。另外2012年我们这个公司刚刚成立，我们也想从一个新的行业切入，因为在成熟的行业都已经形成了一定的规则，我们作为一个新的品牌是很难进去的，而工业机器人行业就是这样一个新的行业，它的规则并没有确定下来，对新的品牌不排斥，我们一开始做的这些恰恰也是机器人行业需要的东西，所以我们大概在2014年就把我们的目标锁定在工业机器人上了。

黄俊：劣势反而变成了一个优势，当时中国的工业机器人比较少，给咱们带来两个机会，第一是蓝海市场，第二是我有机会订立这个标准，教别人怎么做。

想问一下李群的石老师，我们都知道国内做本体的厂商有很多，但是很多都是在复制国外的模式，我们知道市面上有跟ur做得一模一样的，有跟rethink做得一模一样的，甚至也有抄abb的，我知道李群一直是在坚持做自己的原型设计，这样也会带来一些成本的上升，我不是说抄别人的会更好或者不好，可能这是不同的战略思路，不知道李群在坚持原创这件事情上是怎么思考的？为什么要做一件这么重的事情？

石金博：我在上大学的时候拆过三台安川的机器人，把它从机器人拆到只剩螺丝，我们也尝试过反向研究画了一整套安川机器人的图纸，即使是那样做，我现在还是有些地方想不明白它为什么这样设计。

我们做技术的人，我觉得不要自欺欺人，既然是工业，就来不得虚假，如果我们想做好，抄这件事我认为只能抄样子，当我们想做好的时候，唯一的机会就是扎扎实实地知道所有的细节，即使是中间要花人力成本、要花物件成本，那也有机会，因为即使错了，即使有问题，我也知道为什么这样做，哪里错了，我终究有机会可以做好。如果是走仿照路线，我不认为可以做到同样水准，这就是原因，这也是我们坚信的东西。

黄俊：其实就是一个长期投入和一个短期投入的区别。虽然投入的时间会更长，但是长期会得到更多的收益。

石金博：没错。

黄俊：关于机器人本体的争议很多，我之前跟一个投资人交流，这个投资人也投过一家机器人控制公司，他说做本体的公司他们不看好，他觉得这是个红海。确实也有一种观点，说装一个机器人就像装电脑一样的，我就选好各种组件就能做了，我不知道您是否同意这种观点？

石金博：我肯定不同意。国内大部分人看待机器人，无论是从业者、客户还是投资者，大部分人只把机器人当成是几个部件组起来的机构。但其实机器人本身不光是一个会动的东西，它跟应用密切相关，这里面就包含它的很多功能、性能，很多的控制算法、控制能力。

四大家里面，安川最低调，但是业界公认焊接安川做得是最好的。abb很低调，abb的机器人的喷涂天下无敌。所以你只把机器人当做组装部件来做，大家都比着谁成本低来做，这样就只会越来越次。但是机器人的长远发展，唯一生存之道，或者唯一赚钱之道就是把产品做好，把应用做好，把核心技术做好。

黄俊：我们刚刚也讨论过中国的机器人，有人说这个机会在于非标，但是难点也在非标，因为你非标就代表着你没办法规模化，我们看到四大家族的份额降低，所以伴随而来的是很多分散的市场，这样一个分散的市场会不会造成最后变成一个小而美的生意，或者说会存在很多家在这个市场上？

石金博：从的领域来说，机器人只是自动化的一个核心部件，它和非标还不是同等的概念，机器人本身是一个标准产品，就像我们每个人都有智能，但是实际上每个人的里面装的各种app都不一样，所以它终究的一个产业结构，机器人还是要作为一个标准产品，只是它的功能不一样，所以从我的角度来看，你说的那个现象更多的是存在于应用端，而不是作为产品端。

黄俊：怎么能够把应用做到更多的功能性？

石金博：这个部分是需要我们做机器人、做系统的人，怎么样把从底层系统到应用系统的软件架构、软件体系搭建起来，同时大家一起努力，把一些应用转换成一个可以作为产品沉淀的东西，这其实是要所有从业者一起努力的地方。

我们的圆桌讨论就到这里，谢谢大家。